Liderazgo Innovador

En esta ocación quiero hablarles de algo que hace mucho no escucho que pase y es por la falta de compromiso que uno tenga o no con su trabajo.
En este momento uno siente una autoexigencia muy grande en la cual debe saber manejar por que este sindrome que algunos llaman: Burn Out o “Quemado” puede hacer estragos en el cuerpo de uno.

Los 3 sintomas de este fenomeno son:
* Típica es la descripción de impotencia en la que al levantarse ya se siente cansado y apático. El trabajo no tiene fin y, a pesar de que se hace todo para cumplir con los compromisos del trabajo, nunca se termina. Lo que anteriormente era motivo de alegría, ahora no lo es. Aún cuando se tiene tiempo se siente siempre estresado.
* Vistos por otras personas aparentan sensibilidad, depresión e insatisfacción.
* A nivel corporal aparecen molestias múltiples como insomnio, dolor de cabeza, mareos, dolores musculares en nuca y espalda, trastornos digestivos, infecciones acumuladas, trastornos respiratorios y circulatorios o variaciones en el peso.

Hablando de la explicación que nos brinda Wikipedia, con esto queremos decir que es mucho de pensar para uno mismo negativamente el “no llego al objetivo” o “el dia debería tener 30 horas”, estas son frases tipicas de uno cuando padece esta autopresión.

He estudiado un poco sobre estos casos y la mejor manera de liberarse de ella es relajandose, uno consigue muchas cosas cuando a uno lo ven relajado. En analisis de ventas uno sabe que al estar bajo un grado alto de tensión, se limita a no escuchar sensasorialmente al cliente y estos momentos en que el cliente esta autocerrando su compra uno los pasa desapercibidos.
para ello hay que prestar mucha atención, centrarse en su trabajo en los momentos que debe hacerlo y en los que no, hay que tomarse toda la libertad de disfrutar de su tiempo libre.

Algunos hablan de estres, pero a mi pensar uno debe organizarse para no causarlo, a esto quiero ir a no buscar el jarabe que cura la enfermedad, sino que quitar de raiz los sintomas que hacen que uno se sienta presionado constantemente.

Para cerrar este post que mucho tiene que ver con la etapa de mi vida que estoy pasando me gustaría contarles que mas allá de toda la presión que uno siente hay que evaluar los resultados, ahí esta la cuestión donde uno puede decir: “no hice nada pero siento un cansancio como que fui MINERO por un siglo” como tambien esta el que hace 1000 cosas y al estar distendido lo hace mas rapido, tranquilo y disfruta mas de su vida laboral.

Aprovecho para saludar a todos los que me estan ayudando en este proceso y agradezco su voluntad. Saludos!

Hola a todos!
Esta semana que ha pasado estuve buscando mucha información sobre los temas que me gustan en la empresa y he encontrado en mi algo que hace mucho no sentía y era motivación.
Hablando con mi Jefa encontré una charla amena que me la habian dado en empresas como Alfavinil pero no en el resto y habla de algunos puntos como estos:

Algunas claves para mantener un buen grado de motivación en la empresa:
1. Valorar y reconocer los éxitos: A esto le llamo yo una “palmada en la espalda” cada vez que uno acentú un poco mas su esfuerzo en su trabajo.
2. Disfrutar conjuntamente de los éxitos: Festejar los logros, no guardarse simplemente para el que recibe las regalias los meritos, ampliarlo con el sector y buscar participacion del mismo, esto logrará aumentar la productividad y las ganas de trabajar.
3. Reconocer y asumir los fracasos propios de cada responsabilidad (culpar a los demás no ayuda) Esto es algo que pasaba amenudo y lo pueden testificar muchas personas, sin nombres ni nada, todos se sienten tocados.
4. Aprobar nuevas ideas: Esto pasa en todas las empresas, esto me paso en todas, lo que no se acentuaba era en el punto 1. :S
5. Fomentar el trabajo en equipo: Siempre se sintió en mi gerencia, en la empresa había una desuninion muy grande, seguramente los habrá tanto en la empresa de PVC como en las demas.
6. Disminuir la severidad ante innovaciones o cambios sin éxito: Nunca se prestó atención sobre las innovaciones que se realizaban en distintos sectores, siempre fue asi.
7. Que toda la organización tenga su grado de responsabilidad (todos necesitamos un espacio libre que despierte nuestra creatividad) jajaja, esto me suena tan familiar…
8. Mantener la organización bien informada (los rumores y malos entendidos no ayudan nada) por dios…
9. Hacer sentir a todos los miembros de la organización parte básica de la empresa (hechos, no palabras) all words, never facts…
10. Evitar y prescindir de los “trepas” en las organizaciones. Sólo velan por sus propios intereses. hoy estan muy amigos, otro dia se van por Muchos Lugares…
11. No apropiarse de las ideas de los demás. Especialmente los de grado jerárquico superior (lo único que se consigue es frustrar y generar desconfianza). Esto diganme que nunca sucedió… juaz.

Mas allá de todo esto que me causó mucha gracia, quiero comentarles que estoy buscando comenzar una nueva carrera en mi facultad, estoy averiguando por la Licenciatura en Publicidad, es algo que me gusta mucho, quiero centralizar mi experiencia y mis ganas en un punto.

Gracias por leerme y espero no haberlos aburrido…
Saludos!

Hola a todos mis lectores, hace mucho tiempo que no escribo y esto se debe a que mi dedicación es mucha a mi nuevo proyecto, por el momento no les voy a contar en que empresa estoy trabajando pero de seguro todos la conocen.

Quiero comentarles mas que nada el cambio abismal que es trabajar desde lo poco profesional a una empresa donde las cosas ya están caminadas, donde ya existe un manual de instrucciones para cada puesto, es todo mas que ordenado, basta de empresas que creen agrandarse mucho y luego dejan de alquilar un 3er piso, con gente que uno dió muchísimo por la empresa y luego a la hora de que viene un “dueño” a inyectar plata a uno lo dejan de lado.

Cuando pensas que un empleado es caro y tenes que dejar de pagarlo, primero tener que evaluar cuales logros dio en la empresa. Creo que el problema no es lo caro del empleado sino el manejo que tenes en la cabeza de la empresa cuando pensas que los talentos son un costo y no una inversión.

Antes de que empiecen a pensar que “Estoy Sangrando por la Herida” o que “soy un pobre pibe” como estoy seguro que mas de uno se encargará de distribuirlo por toda esa empresa quiero que sepan que no les tengo rencor, ni a ella ni al resto.

Mas que nada quería contarles que hoy en día estoy creciendo mucho, tengo una empresa en la cual puedo abrir mis alas mas ya que en la PPPPyme que estaba no podía ir mas arriba por que estaban los “dueños”.

Este es un criterio mío y es pensar en que la relación de trabajo que hay entre una empresa chica y una GRAN empresa es gigante, es APRENDIZAJE, uno adquiere conocimientos constantemente y no es que hable sangrando por la herida, sino que en empresa como la que estoy uno se profesionaliza, hoy en día tengo ganas de estudiar mi segunda carrera, estoy actualizándome cada día mas con información concreta que me ayuda a crecer.

La verdad es que la experiencia es impagable, a toda la gente que cree que puede un poco mas, no lo piense mas, HAGALO! es un consejo de alguien que buscó trabajo pasivamente por mucho tiempo y hoy encontró el modo de crecer en la vida profesional.

A todos los que me leen desde ya gracias por aguantarme este tiempo de ausentismo en el medio, estoy de vuelta y con todo, buscaré nutrir cada día mas este medio con información concreta que uno adquiere en las grandes ligas.

Saludos!

¿Cómo ser efectivos?
Todos hemos asistido a reuniones, algunas productivas y otras tremendamente inútiles. Cuando un equipo de trabajo suele tener reuniones con bajo nivel de eficacia no solo se pierde el valioso tiempo de los que participan de la misma sino que además “todos” están aprendiendo el hábito de la inefectividad colectiva.

La reunión es una herramienta muy importante para cualquier profesional que quiera multiplicar sus esfuerzos y logros. El riesgo del fracaso siempre esta latente. Solo una acción proactiva de quienes se declaren responsables de la misma puede alterar este rumbo. Por ello les propongo que “pongan en consideración” las siguientes técnicas de lo que considero una reunión efectiva.

Antes de Partir: Invitar Efectivamente
Considera las veces en las que fuiste invitado a reuniones. ¿A cuales de ellas asistió con mas “pilas”? A las que se sintió obligado a asistir o a aquellas a las cuales sintió que podría hacer un aporte significativo?

No podemos controlar el estado de animo de los demás, lo que si podemos hacer es facilitar el proceso por el cual, las personas siente que están haciendo algo de provecho. Quien convoca a la reunión debe asegurarse:
• Invitar a las personas que pueden contribuir al objetivo de la misma
• Ser claro en las consignas de la misma

Reflexionemos un minuto sobre la forma en la que explican tus invitados su presencia en la reunión. Voy porque teníamos el compromiso asumido con tal persona. Voy porque es una exigencia laboral. Voy porque el tema era interesante. Voy solo porque siempre voy. O, voy para lograr tales objetivos…. La diferencia en el grado de protagonismo puede ser diametral. Y tus resultados también.

Primer Paso: Check In

Recién llegamos a una reunión, y ya hay muchos riesgos de fracaso debajo de la mesa. ¿Vale la pena intentar algo para resolverlos?. Veamos los mas importantes. Lo quieras o no, cada participante llega con “su radio interna” (historias, preocupaciones, etc.) encendida. Otros tantos llegan a la reunión sin la menor idea de lo que se tratará en la misma o con una interpretación diferente de para que están allí.
Lamentablemente muchas veces dejamos estos temas “debajo de la mesa”, ya que no sabemos como tratarlos.
La técnica del Check In es una forma de abordar estos temas, facilitando la efectividad grupal al conseguir que durante la reunión todos “estén presentes” en el tema que se trata y no en los problemas de su “radio interna”. Si el grupo elige invertir un espacio de tiempo para que cada uno pueda sucintamente pueda hacer su check in, entonces c/u debe plantearse las siguientes preguntas:
1. ¿Qué circunstancias hacen relevante (para mi y para el equipo) este encuentro?
2. ¿Qué resultado(s) quiero obtener al final de la reunión?
3. ¿Tengo información significativa (profesional o personal) para compartir?

Nada elimina los riesgos de inefectividad colectiva, esta técnica puede ser una
oportunidad.

Segundo paso: Para Qué la Reunión?
Para potenciar y focalizar el intelecto de los participantes durante la reunión, debemos establecer claramente:
• ¿Para qué estaremos juntos el tiempo que hemos decidido?.
• ¿Qué resultados concretos esperamos en la reunión?

El grado de satisfacción de cada asistente, terminada una reunión, tiene que ver con las expectativas que traía al comenzar, gestionar las mismas antes de comenzar, facilita los resultados y, luego, el grado de compromiso con las acciones que c/u luego deberá ejecutar.

Segundo paso: Cómo?. Coordinando Acciones

Cuando un objetivo o decisión requiere de un proceso en el cual está involucrada
mucha gente, entonces necesitamos coordinar nuestras acciones.
¿Esta suficientemente preparado su grupo para coordinar acciones?. ¿Y Usted?. Es decir, ¿”Saben hacer” la coordinación? La efectividad en dicha acción depende de ciertas habilidades que se requiere tener o hay que desarrollarlas en cada uno de los miembros:

• Hacer un pedido: “Te pido xxx en un tiempo zzz y con estas condiciones de satisfacción www”
• Hacer una oferta
• Rechazar, Contra ofertar y/o Aceptar
• Confiar
• Comprometerse
• Romper un compromiso

Cuando ponemos a rodar este ciclo, debemos considerar que la efectividad del mis acciones en la empresa, dependen del tiempo y la calidad en la que se cumplo mis compromisos de acción y en como cumplen los demás conmigo. Luego los procesos de negocios son encadenamientos de estos compromisos de acción, de ellos depende la rentabilidad de la empresa.

Tercer paso: Cómo?. Siendo Efectivos
La efectividad es el criterio básico para canalizar las conversaciones durante una reunión. De esta forma todos los participantes nos centramos en las acciones más efectivas que conducen al objetivo. Cuando la reunión se empantana, uno de los riesgos mas importantes, debemos preguntarnos: ¿Para qué estamos dialogando discutiendo? ¿Para tener razón / defender argumentos o Para encontrar las acciones mas efectivas para conseguir el resultado que todos queremos?.

Cuando hablamos de efectividad, pensamos en la obtención de los resultados propuestos, pero no solo se refiere a la consecución de los mismos, sino también a la elección (análisis de cartera de las posibilidades de acción) de cuales caminos seguir. Hasta aquí los aspectos de corto plazo de la efectividad (focalizarse en el Objetivo y los caminos para alcanzarlo), también podes elegir considerar los aspectos que afectan la efectividad de medio y largo plazo:

• Tomadas estas acciones, ¿Cómo quedará las relaciones entre y con las otras personas? ¿Cómo se pueden minimizar los efectos negativos?
• La autoconfianza y autoestima de c/u de las personas afectadas.
• El aprendizaje. ¿Qué y cómo aprendió el grupo como consecuencia de las acciones elegidas?

Cuarto paso: Cómo? Facilitador
Quien invita a la reunión o cualquiera que se declara responsable de ello, puede ejercer el rol de facilitador. Este rol implica “esta presente (atento)” de cómo la dinámica es efectiva para el objetivo buscado. Reconduciendo las veces que sea necesaria la conversación. En el mejor de los casos, esta persona debe tener autoridad para ejercer el rol, dada por todos los participantes.

Dos objetivos adicionales completan el rol del facilitador: lograr la colaboración
voluntaria de los participantes e impulsar conversaciones sinérgicas.

El compromiso del equipo no se obtiene por un sistema de premios y castigos (así solo se obtiene cumplimiento), sino por una decisión interna de la persona. La pregunta es: ¿Que me esta faltando como facilitador para que cada miembro colabore, sinergise y se comprometa a la acción?

La visión compartida no es algo que aparece milagrosamente, sino que hay que
construirla, mediante un proceso de imaginación, dialogo y por último compromiso.

Quinto paso: Exponer e Indagar
Cada conversación puede tener como objetivo tener la razón o buscar resolver con efectividad el problema.

En esa línea adquirir competencia en indagar y exponer productivamente, tiene que ver con “abrir el juego” a los demás de los argumentos y los supuestos que sostienen lo que digo, de esa forma la conversación se torna mas profunda y con posibilidades de sinergia.

Además, cuando expongo a los demás mi interpretación y supuestos de lo que digo, inmediatamente pongo sobre la mesa la existencia “de otras interpretaciones posibles” en lugar de jugar al juego de la verdad única.

Al mirar juntos los ingredientes básicos (las opiniones y observaciones de cada uno de la realidad), los interlocutores pueden luego cocinar (pensar) juntos una interpretación y estrategia común.

Primera Estación: La sinergia

Cuando un equipo acepta y aprende a compartir y potenciar ideas entonces comienza a vivir el fenómeno de la sinergia. El mismo solo se logra si el ambiente de colaboración se combina con una fuerte orientación a obtener resultados conjuntos. Para ello cada miembro tiene que valorar al otro “como otro”, es decir “ver en el otro” (en las ideas del otro) una posibilidad para la cocreación.

Los que vivieron este tipo de dinámicas saben del poder de la misma, la sinergia es el punto donde el cambio cuantitativo se transforma en el cambio cualitativo. Cuando deja de ser mas de lo mismo para pasar a ser algo diferente. Esto solo se logra desarrollando de relaciones de confianza entre los miembros. Stephen Covey lo llama el Habito de la Cooperación Creativa

Ultima Estación: Pasar a la Acción

Sin acción, no hay resultados. Lo único que produce resultados es la acción

Entendidas las acciones que cada uno se compromete a realizar, el equipo puede
aportar ideas, en los casos que crea necesario a las preguntas que c/u enfrentará al salir de la reunión:

¿Saber qué hace falta hacer? ¿No saber por donde empezar?
¿Qué es lo que te impide pasar a la acción? ¿En que objetivo estas detenido?
¿Qué Miedos que te limitan? ¿Salir de un espacio de comodidad?
¿No saber cuál es el mejor momento? ¿Cómo podrías empezar?
¿Qué o quién puede ayudarte a salir? ¿Qué necesitas hacer?
¿Qué podrías hacer hoy que te acerque a tu meta? ¿Y esta semana?

Ultima Estación: Check Out
El proceso de cierre es tan importante como el de inicio. Volver a la reflexión sobre el final facilita las acciones comprometidas y el aprendizaje para el futuro:

1. ¿Qué tareas me he comprometido a hacer (y con qué condiciones de
satisfacción)?
2. ¿Ha quedado algún tema importante sin tratar, para mi? Y para otros? ¿Qué
vamos a hacer?
3. ¿En que áreas, objetivos y expectativas, dinámica de la reunión, relación entre las personas, y estados de animo debemos mejorar con vistas a la próxima reunión?

En el proceso de selección de personal de una empresa existe una tendencia a valorar principalmente los conocimientos específicos del sector expuestos en el currículum que los candidatos hacen llegar a la empresa. En mi caso encontrar personal con experiencia en el rubro no es favorable ya que se intenta evitar tomar personal con vicios.

Sin embargo la valoración de estos conocimientos específicos están lejos por si solos de representar lo único que debe valorar un seleccionador de personal o un departamento de recursos humanos en un candidato.

Así igualmente de importante será valorar en cada candidato mediante pruebas psicotécnicas, médicas, físicas, información contenida en su currículum vitae o durante una entrevista personal los siguientes aspectos los cuales serán de mayor o menor importancia en la selección dependiendo del puesto a ocupar.

- Formación académica del candidato tanto de cultura general como relacionada con su futuro puesto de trabajo.
- Experiencia previa en puestos similares al que opta el candidato.
- Nivel de inteligencia. Medido a través de técnicas psicometrías realizas al aspirante.
- Interés o motivación del candidato por el puesto que va a ocupar. Resulta evidente que un licenciado en derecho no desea trabajar repartiendo pizzas toda su vida.
- Personalidad del candidato, especialmente valorado para candidatos a puestos de responsabilidad en la empresa.
- Afinidad con los valores de la empresas y los que esta representa.
- Capacidades físicas y fisiológicas, sobre aspectos que sean necesarios para efectuar las tareas del puesto de trabajo.
- Estado de salud del candidato. La información obtenida en este apartado puede resultar decisiva en puestos que puedan suponer riegos para el empleado o terceras personas.
- Capacidad de adaptación al nuevo puesto de trabajo y a trabajar en grupo.
- Conocimientos de idiomas y de ofimática.
- Disponibilidad del candidato para trabajar en diversos horarios, realizar horas extra, así como para viajar o cambiar de residencia tanto de forma continúa como esporádicamente según requiera la empresa.

En el caso de que el o los candidatos reúnan dichas características cosa que hoy en día es una tarea ardua, en mi empresa lo que hacemos es brindarle un periodo de prueba en el cual el ingresante tiene que demostrar dentro de los 90 días iniciales cual es su performance y su nivel de adaptación al proyecto.

A lo largo de la historia, el líder ha sido concebido como un ser superior al resto de los miembros de un grupo, con atributos especiales, reconocidos y admirados por sus acciones.

Actualmente la psicología ha tratado de fundamentar esta perspectiva del liderazgo a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre. Estudios sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporciona el símbolo paterno, porque conceptualizámos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproduciendo esta fijación hacia nuestros líderes en la empresa, considerándolos más grandes, inteligentes y capaces.

El Liderazgo ha sido definido como la “actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”. Por grupo debe entenderse un conjunto pequeño, un sector de la organización, una organización, etc.

La definición de liderazgo citada contiene una palabra clave: “voluntariamente”, que también podría traducirse como “de buena gana”. No se trata sólo de influenciar a la gente, sino de hacerlo para que mire en la misma dirección de la organización. Por lo tanto, excluimos del concepto la influencia basada en la coerción, concluyendo que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores.

El Liderazgo como función dentro de la Organización

El liderazgo siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el líder en la organización nace o se hace; es indudable que gente líder es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella.

Conforme se consolida la teoría de la administración de las organizaciones y el liderazgo estratégico, ha ido cobrando fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de la empresa. Esta perspectiva enfatiza “las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos”. Según este enfoque, el líder es resultado de las necesidades de un grupo.

La necesidad de un líder es evidente y aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder, el cual no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas como las necesarias para lograr el objetivo. En síntesis, “el líder es producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica”.

El Proceso de Liderazgo

Si la empresa cuenta con alguna persona o personas que fijen el rumbo y la orienten en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder. El verdadero líder es el “alma” de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.

La diferencia entre estima y estatus es importante para el líder ya que dispone del poder necesario para asignar símbolos de estatus a un individuo, pero sin duda se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans establece que: “La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva”.

Para obtener una acción eficaz del subordinado, el líder no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica, por el contrario, debe motivar al colaborador para que ejecute una tarea de calidad superior, y ser capaz de comprender el comportamiento humano y la jerarquía de necesidades.

Estilos de Liderazgo o Mando

Cuando el líder actúa, o realiza su función, tiene ciertos estilos o formas de mandar que se han dividido en:

Dirigente Autocrático: Centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide órdenes. Ordena y espera obediencia, es dogmático, firme y dirige mediante la capacidad de retener, conceder recompensas, o asignar castigos.

Dirigente Democrático: También llamado participativo, delega la autoridad, involucra intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participación de los empleados. Se da un flujo libre de comunicación.

Dirigente laissez-faire: Término francés que se traduce como “dejar hacer”. Los laissez-faire son blandos e indulgentes, permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren.

Tipos de Líderes

Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

1) Líderes audaces: Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones.

2) Líderes cautelosos: Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo.

3) Cirujanos: Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Elimina aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización. Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso.

4) Funerarios: Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos.
Estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales.

Características del Líder:

Dedicación: Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones.
Pasión: Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás.
Credibilidad: Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial en ellos.
Aptitudes extraordinarias: El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva.
Tenacidad y coraje: Los grandes líderes se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones.

Lo que un buen líder hace…

Crea oportunidades y promueve la creatividad
Busca mejorar sus resultado.
Es carismático. Desarrolla la empatía
Construye excelentes relaciones
Sabe delegar responsabilidades y sabe negociar
Evita compararse con otros e incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos
Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas siempre con visión de cambio
Asume riesgos controlados y actúa
Organiza eficientes equipos de trabajo
Es tolerante con los errores ajenos pero sabe destacar y recompensar los logros de su equipo

Está demostrado que los líderes no usan un mismo estilo de liderazgo todo el tiempo, lo cambian según el caso. A veces necesitan actuar con cierto rigor para provocar el interés y lograr el compromiso de los participantes, sin embargo el ejemplo personal es el más potente de los factores de ánimo al grupo.

El secreto para liderar una empresa reside en hacer lo que se predica, ya que el liderazgo exige mucho e implica una enorme responsabilidad, pero al mismo tiempo grandes satisfacciones.

Ninguna estrategia tendrá el impacto esperado si no se cuenta con la plena confianza de los empleados.

Recuperarse de un momento complicado exige tomar medidas con coraje. Pero la estrategia más brillante tendrá poco impacto si, primero, no se recompone la confianza de los empleados d�ndoles razones concretas para que crean en una etapa mejor.

En las organizaciones en estancamiento hay una especie de declinación, se extiende una especie de quietud. Secretos, culpas, aislamiento, pasividad, se combinan para perpetuar la racha pasiva o negativa. Esto comienza cuando la empresa descuida las actividades fundamentales, por ejemplo, ignorar las comunicaciones, dejar la toma de decisiones en manos de grupos peque�os que discuten a puertas cerradas, lo cual socava la capacidad para resolver problemas.

A medida que las comunicaciones y la voluntad para enfrentar los problemas se rompen, las luchas internas aumentan. Los empleados en unidades de negocios diferentes pierden el respeto por sus colegas, los grupos retienen informaci�n y retacean el apoyo. Prefieren aumentar sus propios resultados m�s que los del conjunto.

�C�mo revertir este escenario? El primer paso es la confianza interna. Claro que la confianza por s� sola no es suficiente para alcanzar el �xito, hay que respaldarla con estructuras y pr�cticas que hagan posible que la gente se apoye en los otros, intercambie recursos y se una para enfrentar un nuevo desaf�o.

Adem�s de las estructuras y pr�cticas est� la responsabilidad, la cual est� literalmente asociada al di�logo abierto y al respeto mutuo. Algunos ejemplos de empresas que hab�an tenido varios a�os de ca�da de sus m�rgenes operativos y de su participaci�n de mercado lo que hicieron fue tomar medidas para acabar con los secretos y la negaci�n: crean m�ltiples canales de comunicaci�n e informes trimestrales sobre su equipo ejecutivo que daba a conocer p�blicamente. Tambi�n incentiv� un clima de respeto al decir que no ten�a preconceptos sobre la gente ni planes de hacer cambios dr�sticos en las filas gerenciales, lo cual contribuy� a que los ejecutivos analizaran los hechos sin ponerse a la defensiva.

Es verdad que cuando uno quiere ver soluciones en un muy corto plazo se complican y hasta pueden ser pasos en falso, pero el gran dilema es chapotear hasta la costa o quedarse de brazos cruzados y esperar que la corriente me lleve a la orilla? Creo que esta puede ser la acci�n que nos lleve a la gloria o morir en el intento.

Hay varias maneras de poder gestionar un equipo de ventas, est�n las empresas que aplican un sistema de gesti�n para el staff comercial y minimizan errores por lo que aumentan levemente la venta, por otro lado est�n las empresas que llevan un control basado en la confianza y esto lleva a la crisis en muchos momentos.

�Porqu� sucede que en las crisis de mercado los vendedores parecen tan indefensos?

Esto es muy claro, hay un ejemplo y es que un muy buen barco ante una tempestad es complicado de timonear, ojo, aclaro que no imposible, sino en momentos de crisis todos los vendedores har�a agua. En el mercado donde me encuentro trabajamos mucho con el cliente que conf�a en los 10 a�os ininterrumpidos de crecimiento de la empresa tanto en infraestructura como en capital humano y cartera de clientes, hoy por hoy se busca salir a buscar al cliente, consolidar un equipo de vendedores que lleve soluciones o necesidades imperceptibles por el potencial cliente, por eso es necesario salir a la calle antes que la competencia y aprovechar el mercado.

Para lograrlo el vendedor necesita apoyo, en tiempos buenos o como dir�an algunos, en los momentos de vacas gordas, la falta de apoyo suele pasarse por alto, pero hoy por hoy el trabajo en equipo es fundamental, y para ello debe existir un m�todo de gesti�n de ventas que permita monitorear con claridad quien del equipo esta flaqueando, en qu� se est� errando y como corregir la situaci�n.

Un sistema de gesti�n establece en forma clara los par�metros de rendimiento por lo tanto la lucha en el mercado es mucho m�s fr�a. Esto asegura estar en terreno con cada vendedor al 100%, lo que equivale a multiplicar las oportunidades de negocios de un mercado contra�do y a defender nuestra posici�n en el mercado evitando que se deteriore con rapidez, este sistema de gesti�n no simplemente es un programa enlatado que uno compra y de este modo controla a los Ej. De ventas, puede ser tan simple como reportes diarios de la gesti�n del d�a.

Los buenos planes caen por gestiones deficientes.

Muchas veces hemos visto sucumbir excelentes programas de negocios puestos en manos de un equipo de ventas ineficiente, y lo m�s terrible es que cuando son adoptados por la competencia funcionan sin tropiezos: tal es el poder de una gesti�n adecuada.

En nuestra realidad actual esto es muy importante, dado que las tecnolog�as aplicadas han sido desarrolladas y las personas capaces de traspasarlas en el m�nimo tiempo est�n al alcance de la mano y por casualidad est�n en mi equipo.

Para mejorar la gesti�n de un departamento de ventas se requiere de :

1) Implementaci�n de un sistema adecuado: f�cil manejo, informado y din�mico.

2) Capacitaci�n de los recursos humanos involucrados en la gesti�n.

3) Desarrollo de metas e incentivos permanentes en el tiempo y que aseguren un desarrollo de la fuerza de ventas y un crecimiento de los vol�menes de ventas.

El hecho de no existir una profesionalizaci�n de la actividad de ventas, aumenta los riesgos de fracasar dado que la mayor�a de las veces un vendedor no sabe con certeza qu� hacer ante situaciones nuevas y problem�ticas, recurriendo muy frecuentemente al cl�sico prueba y error.

Un sistema de gesti�n o un m�todo concreto de ventas estandariza los esfuerzos, dimensiona los mercados que se atacan haci�ndolos visibles para el vendedor y la empresa, comparten los esfuerzos aislando de este modo las fuentes de problemas en los mercados afectados evitando soluciones generalizadas y desarrollando soluciones espec�ficas.

La mayor�a de los esfuerzos que se lleven a cabo con el vendedor van perdidos si no existe un marco donde permita al Ejecutivo orientar sus esfuerzos. De este modo se pierde la capacitaci�n en t�cnicas de ventas, los esfuerzos de la empresa en cat�logos y materiales POP o de apoyo, se relaja el control, y en el mediano y largo plazo se termina tomando pedidos y recogiendo lo que el mercado da.

Verificando hoy los informes de ventas de sus vendedores, y se sorprender� comprobando que en primer lugar no est�n ciento por ciento al d�a, y probablemente se est�n archivando reportes con frases como estas: sin novedad; el cliente llamar�; no est�n comprando, est�n suspendidas las compras, compr�, volver mas adelante, con stock, en el caso de productos tangibles, pero en el caso de servicios puede haber cualquier otra excusa.

Conclusi�n: Si con informes como los referidos se puede tomar una decisi�n respecto de qu� hacer para mejorar las ventas concordaremos en que son una barrera que impide siquiera determinar si el vendedor est� trabajando en ventas � solo est� dando vueltas como un aut�mata en el mercado.

Estimados lectores de mi blog, hace unos cuantos dias que no escribo, esta vez es para recomendarles un sitio que les puede interesar mucho donde hay publicaciones muy interesantes sobre Managemente, Liderazgo, Motivacion y otros temas y los pueden descargar en forma gratuita en PDF.

El sitio se llama: www.jaimemaristany.com, vi que el dominio de esta pagina esta vencido por lo que podr�n entrar haciendo click.

Me pareci� importante compartirlo con ustedes que d�a a d�a se van metiendo mas en el mundo del liderazgo y del Coaching, esto puede llegar a ser una muy buena ayuda y con informaci�n de alto nivel.

Esto es todo por el momento, espero comentarios, prometo agradecer todos y cada uno de ellos.

Empatía según un sitio de definiciones es la capacidad de poder experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva tu propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma completa e inmediata.

La empata es la capacidad que tiene una persona para ponerse en el lugar de otro y compartir sus sentimientos, normalmente de pena.

La empatía es fundamental en la comunicación humana. La palabra comunicación deriva de COMÚN, lo que tenemos en común. Por lo tanto, empatía es la capacidad de ver cada vez más aspectos positivos del otro, tener más aspectos en común. Eso depende de uno mismo

La empatía se convierte así en la llave maestra de las relaciones humanas, en el fin a veces escondida, de las relaciones humanas. El conectar, empatizar con los demás, es el rasero mundial, para definir las cosas.

Dentro de la empatía y sobre todo de las relaciones con el cliente interno, una definición ejemplar de un escritor de la web, sobre el cliente interno de tipo “mendigo”, la gran pregunta es ¿Como actuar con una plantilla así? ¿Que hacer? y sobre todo ¿por qué cuando existe la respuesta al que hacer no se puede hacer?

La respuesta es clara, cuando esto ocurre, y se tiene un dirigente desviado de la cultura de calidad al mando de las decisiones, es muy probable que la solución sea negativa para la operativa de la empresa.

Empatía divino tesoro. El encontrarte con un jefe tóxico principalmente la empatía no existe o no existirá.

Por ende las decisiones tomadas en uno u otro sentido, probablemente las podemos calificar de decisiones técnicas, tácticas, sinérgicas, sectoriales o productivas, pero nunca podrán ser decisiones 100% correctas, ya que la empatía pertenece a cualquier “momento de verdad ” y rige las evoluciones de las personas en nuestras vidas.

En otro momento como las entrevistas personales, la resolución y solución a dichos procesos de selección terminan valorándose empáticamente. A igualdad de habilidades técnicas la empatía es el paso definitivo de las decisiones.

El primer contacto es fundamental, es la imagen que nos hacemos de los otros, pero tiene el mayor peso específico a la hora de valorar un trabajo.

Sin empatía en nuestras labores, caemos en el análisis incorrecto de las personas que nos rodean y lo que es peor del trabajo que desempeñan.

Al Igual que las actitudes de servicio podríamos definir un cuadro de empatía:

• Me caes mal y trabajas mal
• Me caes mal y trabajas bien
  
• Me caes bien y lo haces bien
• Me caes fatal pero lo haces muy bien.

Es en el punto cuatro donde la empatía, o mejor dicho la falta de la misma provocan más problemas.

En este caso la dirección exige más al empleado, provoca más control de sus acciones, más atención erróneamente, debido a que la falta de empatía en sus actores, provoca el caer en las formas y no en el fondo constantemente. Se puede fácilmente generar una gerencia tóxica.

Como conclusión sobre este articulo: El llevarse empáticamente con el resto de la empresa es casi tan o mas importante que el trabajo que uno realiza, esto hace que los canales de comunicación estén aceitados y pueda haber un cambio de mando en una acción en conjunto sin ser áspero, chocante y mucho menos con trabas internas.